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【纪念改革开放40周年】王超安：四十年总结 农机经销商要具有十种鹰爪枫能力

四十年的春华秋实，四十年的无悔岁月。经过四十多年的发展，我国农机经销商不断实现从小到大、从弱到强的发展旅程，为中国农机化的发展奉献出了应有的贡献。面对未来的市场竞争，农机经销商要实现自身发展，再造辉煌业绩，就要具备十种发展能力。

一、经销运营中现金管控能力

在当前激烈的市场竞争情况下，经销商应高度重视现金流管理。现金流出现风险，不排除会带来亏损、转型、退出等多重压力及后果。对经销商来说，拥有充足的现金流，能够实现旺季取量、把握机遇，淡季谋势、规避风险，有效地提高经销运营的竞争力。规避现金流风险，成为应对市场风险的重要因素。

一是供应端掌控进货。以市场占有率、市场覆盖度制定年度、季度、月度目标，并根据市场变化趋势进行调整。按照市场容量、客户真实需求，实行订单式作业。避免超过自身资金承受能力而盲目进货形成库存积压，造成现金流高度紧张的困境。

二是运营端动态盘活、减少库存。优化销售模式，保持库存和销售的一致性，满足销售的同时尽量减少库存。主动盘查库存，即时对高库存机型加大促销力度，加快资金回笼，减少资金占用，保持库存的合理性。

三是销售端控制应收账款。农机经销本身就是微利行业，现实中赊销行为经常出现逾期还款，更加摊薄经营利润，增加资金回收风险，甚至给经销商带来陷入“三角债”怪圈。经销商应全面强化现金流预算管理，有效控制赊销行为。建立健全客户信用管理制度，有效减少赊销风险，进一步优化应收账款管理。

二、激烈竞争中价值策略能力

农机市场激烈竞争，最显著的特点就是：缺失价格战活力少，没有价值战难发展。农机企业基本形成两个阵营，一些企业坚持为用户提供持久的产品价值；另一些企业则是全面开展以价格战为主导的竞争。作为经销商来说，要实现持续发展就要开展以价值战为主导的市场竞争。

一是提升品牌形象。过度的价格战已经深深伤害到农机企业、流通企业的形象，在用户群体中容易造成“低端、低价”的烙印。经销商需要树立品牌的形象，以产品价值、服务输出为导向多策略提升品牌内涵，不断增强产品的附加值、核心竞争力。

二是培育产品价值。随着高端、高质量产品的大量涌现，价值战更符合市场健康发展的内在需求。经销商要懂得取舍，坚持和领先主机企业合作，销售品质类产品，全面适应区域农机农艺融合、作业需求，发挥产品经营价值。加强服务协同，为用户提供一揽子培训、使用、维护维修需求。坚持价值竞争，避免价格战，跳出低价竞争、比亏销售的怪圈。

三是提供价值输出。从价值链、业务链入手，系统查找薄弱环节、不利因素，全面优化无效或低效的职能、冗员及产品。建立发现需求、满足需求、创造需求制度，动态实现需求落地。围绕农作物生长全周期、立足农业装备全程作业，努力在产品需求、作业应用等为用户提供领先一步的价值曲毛赤车传导。

三、长远发展中现款销售能力

赊销是经销商面对激烈市场竞争的一种销售行为。受经营收益减少、种植收益降低等多种因素，短期内对诚信客户进行赊销不可或缺。赊销一旦成为销售的习惯，不分客户类别进行赊销，将会制约以现款销售为主的正常销售秩序。减少赊销现象，形成以现金销售的模式，逐步回归正常销售，需做好如下工作。

一是加大杠杆引导。一线主机企业纷纷采取现款销售的模式，部分区域经销商现款销售渐成主流。经销商要通过优惠杠杆，提高现金优惠众多材料品种的国家而言力度、现金支付额度，鼓励、引导用户现款购机，形成现款销售模式。

二是建立信用评估体系。加强金融机构合作，建立用户信用评估体系。在形成现款销售的基础上，阶段性丰富销售模式。优选融资租赁、按揭销售、分期付款等信用销售，扩大信用销售规模。严把信用关，达不到信用评估要求，坚决杜绝赊销、信用销售，保障资金安全。

三是加强服务跟踪。加大产品的推广应用，树立用户口碑，全面提升产品的名誉度。做好针对性的跟踪服务，避免因产品问题造成的违约。注重运用法律法规，有效维护合理合法权益。

四、阶段竞争中透支管理能力

市场透支是机遇与风险共存的一种竞争行为。经销商有时遇到市场已经启动，区域相关补贴政策尚未出台的现象。由于单台补贴机型会发生相应的调整，在这种情况下不销售就会失去较多的市场机遇；实施销售就会面临单台机型补贴额度减少的风险。这就要求经销商具有市场透支和风险管理的双重能力。

一是把握住需求。农田作业季节性较强，用户购机时间较短，经销商应按照需求进行有序控制，加大伙伴型、诚信型用户的支持，实施产品销售。加大政策跟踪力度，及时掌握需求趋势，避免出现销售失衡。

二是调整好节奏。实践中由于用户普遍难认同全额购机，经销商通常采取差额销售的方式提前销售。面对特殊情况，经销商应加强同用户的沟通，签订全款经销合同，采取多退少补、购机优惠等方式鼓励全款购机。避免出现市场透支而留下的后续经营困难现象。

三是控制住风险。面对激烈市场竞争，活下来才是硬道理。经销商应加强风险意识，从源头上进行规避，避免采取过激手段进行市场透支。进一步减少市场透支，控制经营风险，实施正常销售，为下一步发展寻找机遇。

五、产品销售中精准促销能力

市场如战场，经销商纷纷将促销作为提升销量的一种手段。从现实情况看，促销讲究的是“人心换人心”，来不得任何的“小聪明”。实践证明，农机行业开发一个新用户的费用是维持一个老客户的8倍，70%的新用户是由老客户推介购买。一次完美的促销确实能够短期内提升销量，尤其是在“口碑相传”的传统下，一次伤害用户的“近视眼”促销，则会给经销商带来商誉长期减失的难言之痛。有的经销商片面强调促销的作用，将普通的产品卖出较好的价格，让用户感觉到物非所值，带来的直接后果就是不再购买这家经销商的产品。实施有目的的精准促销更为重要。

一是提高市场感知意识。有效洞察区域政策扶持重点、种植模式和用户需求。加强市场感知，判断市场竞争态势、运营特点、用户需求。跟踪、加强竞争对手研究，做到知己知彼。

二是实施精准布局。分析自身优劣势，实施前期宣传、产品组合、售后跟踪的多维度组合，让用户购有所值。避免任何形式的以次充好、低质高价行为。强化营销资源、市场响应、运营状况协同，结合促销特点和习惯，确保促销精细布局。

三是提高促销绩效。了解对标者促销的目的和层级，实施针对性促销应对，实现有的放矢。侧重对农机合作社、家庭农场、农机大户等客户群体成功策划和销售，实现促销扩大影响、增加销量的目标。

六、品牌建设中持续发展能力

品牌是一种特定的认知，代表的是和信任，一旦形成品牌优势，便会在用户群体中形成稳固的合作关系。缺乏品牌积累，没有品牌积淀，只能成为代卖者，很难在市场竞争中生存。只卖产品没品牌，未来将是一场空。绝大多数经销商的品牌战略都是缺失的，树立经销商品牌，让用户形成品牌忠诚，成为当务之急。

一是开展品牌战略建设。将品牌战略融入经销商发展之中，加快经销商自身品牌建设，确立品牌愿景，打造让用户入心上口的品牌。

二是善于把握传播高地。不断加大品牌的传播和价值的传递，迅速提升自身品牌形象。延伸营销价值链内的竞争优势，努力构筑用户认知、认可、认同的品牌知名度，不断扩大品牌影响力。

三是巩固品牌内涵。致力于导入先进科技、以持续创新的产品，多元化的营销方式，保姆式的服务，构筑品牌亮点。整合经销商产供销、人财物等有形资源、无形资源和发展能力，不断巩固企业品牌地位，实现品牌增值，由卖产品向塑品牌延伸。

七、产品上市中产品协同能力

面对市场同质化的竞争，越来越多的企业不断加大新产品上市的速度。有时产品上市速度过多过快，不但没有形成新的竞争优势，反而对传统产品产生较大的冲击。

这就会给经销商带来一定的压力。往往费劲周折将现有产品刚打开市场，尚有一定的库存，新的产品又迎来上市时间。农机企业靠老产品成功打开市场，在用户口碑中取得了较好的效应，实现了自身发展目标。主动加大新产品的开拓力度，在新产品投放时，为抢抓市场机遇，部分企业开始实施边销售边改进的模式。新产品上市速度过快，不可避免的造成经销商“一直处理老产品”的形象。经销商最难应付的局面是，一方面新产品与老产品功能接近的情况下价格逐步走低，造成购买过产品的用户不满，库存产品性价比更是不断降低。另一方面新产品缺乏充分的作业工况验证，不能完全适应作业要求，造成作业被动。有的企业产品批次不同，备配件型号改进力度较大，影响服务跟进。

实现新老产品销售协同，就要采取有效的“区隔”举措，保持销售的一致性。上市时间方面，加强主机企业沟通，新老产品研发与市场需求一致，实施合理的上市时间、上市区域分割，弱化价格差异。库存管理方面，加强与主机企业相互配合、协同支撑，保证库存可控的同时，探测市场需求，选择性的进行新产品进货。产品销售方面，加大动力换挡、动力换向拖拉机及其配套农机具、纵轴流收获机械等高端产品市场开拓。

八、厂商协同中实现双赢的能力

行业曾经将经销商和企业比喻为“鱼水关系”，是最贴切的比照。企业和经销商最高目标是实现双赢，实现互相依存、互惠发展，形成持久的合作、建立深厚的友谊。

水清则无鱼，没有鱼，水平淡无奇；缺失水，鱼失去活力。农机企业和经销商既面临共同参与市场竞争的合作，也面临不同利益的相互磨合。对主机企业来说，最好是多销售产品，经销商能够现款进货。我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”，只专心做我这一种产品。对经销商来说，就是主机企业能够提供进货资金支持，什么好卖进什么，什么赚钱卖什么。曾经有人开玩笑的说，经销商一天换一家主机企业，国内企业换一遍要半年以上，关键是能不能找到能够长期的合作伙伴。主机企业对渠道拆的过细、换的太快，会造成大家都不赚钱的现象。没有永远的朋友，只有永恒的利益。发展是厂商合作的目标，盈利是合作的基础。

一是重视双方重大关切。切实尊重厂商核心利益和重大关切，保持畅通的交流、沟通，随时了解双方的需求，建立更加紧固的联盟，共抓市场发展时机遇、共渡市场低迷期难关。

二是构筑两个载体。经销商对内要不断强化团小牙草队执行能力，提高从业人员整体素质；对外培育发展机制，加强市场的开拓与渠道的管控，提高市场竞争的精准化和一致性。

三是加快要素转变。由非专营向专营转变，密切厂商关系。由坐商向行商转变，关注市场、关注竞争、关注用户，实现预测、销售的协同和精准。由重销量向重管理转变，注重过程中的资源配置和能力提升，不打无把握之仗，不打无准备之仗，不断提升自身发展能力。

九、客户管理中机遇获取能力

经销商拥有的忠诚客户越多，越具备抵御市场经营风险的能力。目前，日常销售中经销商会经常发现，卖场客户不断减少。交易时间延长，客户往往到卖场多家经销商进行咨询，就是给出最高折让仍不购机。这后面折射出的因素，除客户的购买习惯发生改变外，经销商对用户的沟通没有到位。最具体的表现为很多经销商没有建立客户关系管理系统，处于“狗熊掰棒子”状态，缺乏系统的分析和研究。客户回访流于形式，只限于简单层面的语音交流；有时担心用户会提出其他诉求，内心就不愿意跟踪用户。客户建设流为形式，将座谈会、培训会变成意愿客户拖亲带友的吃喝会。习惯于传统的经营模式和坐店等客模式，不习惯于互联思维正在催生的新业态。不掌握部分客户已经开始将APP、互联等作为了解产品、购买产品的重要手段，趋向一键式的消费。经销商需尽快打通客户关系建设最后“一公里”，加快客户关系建设。

一是加大客户大数据应用。加强客户大数据研究，分析用户群体需求特点、主销机型、发展态势，研究竞争对手的客户秉性，为进行客户公关检查装备是不是运行正常提供保证。

二是分维度客户建设和管理。加强农机合作社、家庭农场、种粮大户等关系建设，感知用户需求、偏好，全面加强客户关系管理、产品体验。绩效客户实施对等公关、维护，实行逐一走访和定向跟踪。关键客户进行动态交流、维持。一般客户实施针对性推介和个性化交流，提升购买意向。

三是构建“互联+”营运平台，借助云计算、大数据等新技术和、电商等新载体，实现络化营销通道资源的全面对接、快速发展，支撑客户关系建设，提升产品销量。

十、战略管控下的目标落地能力

一位具有一定规模的经销商曾经说过，我不需要营销战略规划，我的企业不是照样发展的很好。假以时日，这家经销商就遇到了阶段性的发展困难。

经销商拥有并实施战略规划，不一定取得成功，这是必然因素；缺失战略规划，肯定不能取得成功，就是短期成功也是偶然因素。当前，经销商经历过的同质化环境已经不可复制，面临的是差异化的激烈竞争。

缺少战略规划，对未来发展没有明确的目标规划、路径制定和任务分配，只能被动适应市场波动。竞争中往往是被竞争对手步步紧逼、处处受制，被迫四处救火。销售形势好的时候，抓不住大机遇，销售形势低迷的时候，容易造成销量大幅度下滑。缺乏外部环境分析，不进行惠农政策研究，不掌握区域政策扶持重点，不知道终端客户的具体需求。没有和主流企业形成战略联盟关系，缺乏和制造企业的协同，不能提升市场应变能力，难以进行自身资源优化和营销能力提升。

实现长远发展、系统竞争，需要进行战略设计，全面对标、综合分析资源优势、不足和能力短板，进行重新匹配和优化。明确发展目标、路径和手段，进行序时性引导、迎强、避强、跟随竞争，体现体系应对，推进战略落地。健全组织机构，实现职能责权对接，制度细化到岗，目标落实到人。加强内外部环境分析，把握机遇规避风险，实施针对性的竞争应对，肉桂尤其加强竞争对手研究，找出对方的优势和劣势，实现“七寸式”、精准化的竞争应对，全面夺取市场竞争主动权。选择战略目标、价值观一致的主机企业，实现双方资源和优势的完美传承和互补，全面构筑双赢平台。

鸡蛋从内部打破但大多数顾客还是会购买塑料袋产生生命，从外部打破则为食品。能力建设不是一蹴而就的简单事情，需要持续渐进、自我加压、不懈努力。市场竞争需要天时、地利、人和，能力只是其中的重要环节、关键支撑。一项能力缺失，就会给经营带来发展风险，全部能力丧失，就会带来生存考验。应对市场竞争，就要全面提升能力、优化资源，养成独特的能力、独占的技术、稀缺的资源优势，稳步抢占竞争的制高点。

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